Sfida multi generazionale in azienda: la riforma della GenZ
La relazione tra azienda e lavoratore attraversa oggi una fase critica, segnata da un diffuso malessere, bassi livelli di engagement e un alto tasso di turnover.
Secondo la Harvard Business Review, questa criticità è aggravata da strategie aziendali spesso anacronistiche: la ripartizione degli investimenti vede infatti il 90% delle risorse destinato a benefit puramente monetari, a fronte di un risicato 10% riservato a programmi di benessere, conciliazione vita-lavoro e sviluppo professionale.
La complessità del quadro attuale è ulteriormente accentuata con la coesistenza di cinque generazioni diverse (Baby Boomer, Generazione X, Millennial, Generazione Z e Alpha) nel mercato del lavoro. Ognuna con valori, aspettative e stili di comunicazione differenti. In questo contesto, la Generazione Z sta ridefinendo le priorità, ponendo l'equilibrio vita-lavoro, la salute mentale e una cultura aziendale sana al centro delle proprie aspettative.
Malessere e disaffezione
I dati dell’Osservatorio HR Innovation Practice e dello studio Jointly 2024, “Il welfare condiviso”, evidenziano un progressivo deterioramento del clima organizzativo, con ripercussioni dirette sulla capacità delle imprese di attrarre talenti e mantenere alti i livelli di produttività.
Il malessere dei dipendenti emerge chiaramente da tre indicatori chiave:
- dis-engagement: solo il 19% dei lavoratori si dichiara pienamente ingaggiato nel proprio lavoro.
- crescente malessere: appena il 9% dei lavoratori afferma di stare bene al lavoro.
- grandi dimissioni: 1/3 della forza lavoro ha cambiato impiego nell'ultimo anno o manifesta l’intenzione di farlo a breve.
L’impatto di un clima organizzativo deteriorato è tangibile e misurabile: le aziende con un clima negativo registrano un incremento di infortuni ed errori superiore al 49% e tassi di assenteismo più alti del 37%. Inoltre, un contesto lavorativo tossico è fonte diretta di stress per il 27% dei dipendenti, compromettendone drasticamente salute e performance.
La sfida per le organizzazioni è quindi passare da un approccio basato sul "cosa si fa" a uno focalizzato sulla qualità dell'esperienza lavorativa in cui le persone si sentano supportate nel realizzare il proprio scopo professionale e personale.
La sfida multigenerazionale in azienda
Per la prima volta nella storia, cinque generazioni convivono negli stessi spazi lavorativi. Questo mix arricchisce senza dubbio le organizzazioni, ma richiede gestione attenta per superare differenze valoriali, aspettative e stili comunicativi.
Le caratteristiche distintive che definiscono oggi la forza lavoro:
Baby Boomer 1946-1964
Valori: senso del dovere, fedeltà all’azienda e orientamento alla stabilità.
Aspettative: apprezzano la gerarchia chiara e riconoscimenti formali per la carriera.
Comunicazione: prediligono la comunicazione diretta e strutturata.
Generazione X 1965-1980
Valori: flessibilità e pragmatismo.
Aspettative: autonomia e work-life balance.
Comunicazione: indipendente, con un’ottima integrazione delle competenze digitali acquisite nel tempo.
Millennial 1981-1996
Valori: crescita professionale e stimoli continui.
Aspettative: feedback frequenti e mobilità professionale.
Comunicazione: informale, rapida e orientata alla collaborazione.
Generazione Z 1997-2012
Valori: trasparenza, etica e ricerca di un purpose.
Aspettative: velocità di esecuzione, salute mentale e flessibilità irrinunciabile.
Comunicazione: nativa digitale, immediata e multimediale.
Generazione Alpha dal 2013
Valori: innovazione e naturalità con la tecnologia.
Aspettative: integrazione fluida con AI e strumenti smart.
Comunicazione: intuitiva e tech-driven.
Questa diversità, se gestita con una visione strategica, evita conflitti e inefficienze. Diventa quindi fondamentale per le funzioni HR superare l'approccio tradizionale e adottare strategie personalizzate.
La riforma del work-life balance
La Generazione Z sta riscrivendo le “regole del lavoro”, ribaltando i paradigmi delle generazioni precedenti. Per loro, il lavoro non è più il centro della vita ("vivere per il lavoro"), ma una parte interdipendente di essa.
Valori e priorità della Gen Z:
Secondo la ricerca degli Stati Generali del Welfare, il 72% dei giovani tra i 18 e i 34 anni cerca un’occupazione che permetta di esprimere la propria identità senza sacrificare il tempo privato. Le loro priorità sono chiare:
- Salute mentale: è la prima generazione a sdoganare il benessere psicologico, considerandolo un pilastro non negoziabile dell'esperienza lavorativa.
- Leadership empatica: il rifiuto per le gerarchie autoritarie è netto. I dati del Top Employers Institute (2024-2025) indicano che i giovani cercano leader dotati di intelligenza emotiva (55%) ed empatia (53%).
- Flessibilità: la ricerca Ali Lavoro 2024 evidenzia che per il 35% dei giovani l'autonomia oraria deve diventare la normalità, mentre il 27% esige la libertà di scegliere tra presenza e remoto. Cresce inoltre l'interesse per la settimana corta (auspicata dal 20%).
Strategie HR per il 2026
Per gestire efficacemente la complessità multigenerazionale e rispondere alle nuove esigenze, le aziende sono chiamate ad adottare strategie HR innovative e concrete.
Comunicazione inclusiva e personalizzazione
È necessario adottare un mix di canali comunicativi (riunioni in presenza, email, chat, piattaforme) per raggiungere efficacemente tutti i gruppi generazionali. Allo stesso modo, i sistemi di incentivazione e le modalità di feedback devono essere personalizzati per riconoscere i bisogni specifici di ciascuno.
Mentoring bidirezionale
Nell’articolo “Reverse mentoring: cos'è e come usarlo in azienda per superare il digital gap", pubblicato da Randstad viene evidenziato come questa pratica inverte il paradigma tradizionale: i talenti junior diventano mentori per i colleghi senior, manager inclusi.
L’obiettivo è colmare il digital gap, trasferendo competenze su nuove tecnologie, social media e trend digitali. Da un lato i profili senior aggiornano il proprio know – how, acquisendo insight su nuovi canali e tecnologie. In cambio i profili junior acquisiscono soft skills di valore come leadership, visione strategica e capacità comunicative.
Dalla gerarchia alle skill
Abbandonare i ruoli rigidi per passare a una leadership diffusa e a una pianificazione strategica del personale sulle competenze (skills-based). Quest’ultima permette di mappare le abilità presenti, identificare i gap e pianificare interventi di upskilling e reskilling. Parallelamente, si sta affermando il paradigma della leadership diffusa, che distribuisce responsabilità e autonomia a tutti i livelli, valorizzando il contributo di ogni generazione.
Strumenti GNV Group
Per implementare strategie efficaci, è fondamentale partire da una misurazione accurata delle percezioni e dei sentimenti delle persone basata su dati reali.
L’ Analisi del Benessere e della Soddisfazione analizza emozioni personali, clima aziendale e risorse individuali lungo l’employee journey. Punto di partenza per progetti che riducono turnover, aumentano produttività e promuovono benessere multigenerazionale.
L’ Analisi di Clima misura sentimenti collettivi su politiche, relazioni e aree come welfare, crescita, etica e sicurezza. Ideale per interventi mirati durante cambiamenti.
Gli strumenti GNV Group integrati ad una visione multigenerazionale permettono agli HR manager di trasformare dati in azioni concrete, valorizzando generazioni differenti.
La tua azienda sta valorizzando tutte le generazioni o sta ancora applicando un approccio “one size fits all”? Contattaci a info@gnvgroup.it
Maria Camarda, Digital Marketing Specialist