Nel lavoro ibrido non sempre chi contribuisce di più è anche chi viene percepito meglio. La presenza in ufficio, la frequenza delle interazioni e la maggiore esposizione quotidiana possono influenzare in modo inconsapevole il giudizio di manager e colleghi. È qui che entra in gioco il proximity bias, cioè la tendenza a favorire, spesso senza volerlo, le persone che vediamo più spesso o con cui abbiamo più occasioni di confronto.

Nelle ultime settimane mi sono imbattuta più volte nella stessa affermazione, letta tra articoli, post e ricerche di settore: "i giovani, oggi, non hanno più voglia di fare carriera". Poi guardi i dati, e la realtà racconta un'altra storia. Il 52% della Gen Z non vuole diventare manager: lo conferma la ricerca di Robert Walters condotta su professionisti UK, secondo cui il 72% dei giovani professionisti preferirebbe percorrere una strada di crescita individuale, basata su sviluppo personale e competenze, piuttosto che assumere un ruolo manageriale. Lo stesso studio evidenzia che il 69% percepisce il middle management come un ruolo ad alto stress e basso ritorno.

Nell’articolo precedente “Neurodivergenze e inclusività in azienda” abbiamo visto che cosa vuol dire neurodivergenza, quali sono le principali tipologie e i segnali che possono manifestarsi. Abbiamo anche fatto riferimento all’importanza di comprendere i bisogni specifici di una persona neurodivergente, in modo da adottare delle soluzioni specifiche per permetterle di adattarsi al meglio al contesto lavorativo. In questo articolo, ci soffermeremo su alcune pratiche per favorire un processo di selezione inclusivo, una formazione adeguata e lo sviluppo di un ambiente volto al supporto e all’ascolto.

In un contesto in continua trasformazione – tra evoluzione tecnologica, AI sempre più integrata e aspettative crescenti delle persone – anche il ruolo delle Risorse Umane sta cambiando. Oggi, più che mai, è fondamentale andare oltre i processi e costruire una cultura aziendale, alimentata da connessioni autentiche.